8 Pilares para uma Cultura de Manutenção Próspera

Não se trata apenas do óleo. Nos últimos anos, ficou cada vez mais claro para mim que a tribologia aplicada é mais sobre treinamento e ciência comportamental do que sobre engenharia e ciência dos materiais.

Eu estimaria que, para cada rolamento que falha devido a um lubrificante problemático (seleção errada, baixa qualidade, etc.), existem outros dez que falham devido a problemas na lubrificação (negligência, procedimentos inadequados, sincronização, etc.). Nenhuma quantidade de conhecimento em lubrificação e confiabilidade de máquinas superará as consequências destrutivas causadas por uma cultura de manutenção deficiente.

De fato, a maioria das empresas parece ter uma cultura de manutenção que está em urgente necessidade de uma estratégia de intervenção. Recentemente, escrevi um artigo sobre um programa de 12 passos para recuperar os negligentes da lubrificação.

Embora semelhante, este artigo discute questões de cultura e comportamento que parecem estar no cerne da negligência de lubrificação e outras disfunções de desempenho de manutenção. Ele se inspira muito na ciência da gestão e nos princípios de liderança.

Ao longo dos anos, participei de centenas de conversas sobre esse tópico com pessoas de muitas empresas e países. Algumas vêm de organizações infectadas por problemas culturais, enquanto outras representam empresas que emergiram de uma transformação bem-sucedida.

Existem também aquelas organizações que alcançaram a transformação, mas recaíram em seus maus hábitos e práticas viciosas passadas.

Com base em anos de aprendizado sobre o assunto, compilei “Oito Pilares para uma Cultura de Manutenção Próspera”. Devido ao tema central desta revista, coloquei estes pilares em um contexto de lubrificação:

1. Comprometimento da Gestão Inabalável – Já se perguntou por que a negligência na lubrificação não mantém o CEO da sua empresa acordado à noite? Talvez ele não saiba como isso afeta o resultado financeiro da empresa e seu bônus. É necessário que os gestores tenham interesse na lubrificação para liderar, incitar as mudanças necessárias e obter sucesso nisso. Gestores que são propositados e optam por inspirar e apoiar iniciativas de lubrificação têm a oportunidade única de construir equipes de manutenção motivadas e prósperas.
2. As Pessoas Certas – Já ouvimos dizer que os funcionários são o ativo mais importante de uma empresa. Isso é verdade, mas apenas quando são as pessoas certas nos cargos certos. Pessoas incompetentes ou mal adequadas trabalhando em posições de manutenção podem representar riscos operacionais consideráveis em vez de ativos produtivos. Selecionar, nutrir e inspirar as pessoas certas é fundamental para construir uma cultura de manutenção próspera.
3. Proatividade e Planejamento – A abordagem “Jogo do Tapa” no dia de trabalho dos funcionários de manutenção é destrutiva e cara. Por outro lado, empresas que estabilizam proativamente a saúde das máquinas e implementam um conjunto de atividades de planejamento e agendamento fortalecerão a cultura de manutenção positiva. O planejamento e agendamento incluem o uso de planos de trabalho bem organizados com procedimentos modernizados e documentados.
4. Aprendizado Contínuo – Uma cultura empresarial próspera é uma cultura de aprendizado. O aprendizado não apenas constrói capital intelectual, mas também promove o desejo comportamental de fazer as coisas certas da maneira certa todas as vezes. Também constrói lealdade e dedicação da equipe para atingir os objetivos empresariais. A certificação incute orgulho e é a pedra angular de cada estágio de aprendizado, fornecendo um reconhecimento visível da competência.
5. Medição – Quando você mede, está comunicando o que é importante. Da mesma forma, as coisas que não são medidas são consideradas não importantes. Cuidado com o que você não mede. As pessoas trabalham subconscientemente com base na métrica. Elas sabem como estão sendo avaliadas e respondem de acordo em seu comportamento no trabalho. A medição deve ocorrer em várias formas e em diferentes níveis, incluindo indicadores atrasados (o que aconteceu), indicadores antecipados (o que vai acontecer), indicadores macro (a floresta) e indicadores micro (as árvores).
6. Investimento – Empresas que são excessivamente enxutas prejudicam sua cultura de manutenção. A sensação de “sempre há tempo e dinheiro suficientes para corrigir um problema, mas nunca há tempo ou dinheiro suficiente para evitá-lo” está na mente de muitos que trabalham no campo da lubrificação e manutenção. Comprar óleo barato, filtros baratos e mão de obra barata em vez de comprar ferramentas adequadas, acessórios de lubrificação, software e instrumentos está no cerne do problema. Com muita frequência, as empresas, especialmente as de capital aberto, são impulsionadas pelo desejo de ver quanto dinheiro podem ganhar entre agora e a próxima terça-feira. O investimento é uma estratégia de longo prazo que cultiva uma cultura de manutenção produtiva.
7. Recompensa – Muitas empresas sofrem com culturas de direito a problemas. Isso ocorre quando os funcionários pensam coletivamente que têm direito a receber um prêmio, independentemente da produtividade de seu trabalho (criando valor para os acionistas). Deve haver uma conexão ou equilíbrio entre o valor dado e o valor recebido. Afinal, você não pode comer o que não caça. Por outro lado, muitas empresas falham em recompensar e reconhecer adequadamente os funcionários que se destacaram na criação de valor. Vemos com frequência técnicos de lubrificação no extremo inferior da escala salarial. Infelizmente, essas empresas entram em um ciclo de desespero ao contratar trabalhadores de baixa habilidade (lembre-se do investimento, item 6 acima) e pagá-los de acordo. E lembre-se de que existem muitos tipos de recompensas não monetárias. As empresas que deixam de celebrar “quando não têm máquinas quebradas para consertar” perdem essa oportunidade de fortalecer sua cultura.
8. Empoderamento – Os trabalhadores de manutenção são mais do que simples executores de tarefas sem pensar. São trabalhadores do conhecimento produtivos que não apenas podem executar o plano de trabalho, mas também podem criar, inovar e melhorar a qualidade e eficiência do trabalho realizado. Lembre-se de que o empoderamento amplia o capital intelectual de uma empresa estimulando as mentes de seus funcionários. Quando os funcionários podem agir com base em seus pensamentos e opiniões, são mais produtivos. Infelizmente, para muitas empresas, existe uma linha tênue que separa um agente de mudança de um trabalhador insubordinado.

Na raiz dos problemas da cultura de manutenção estão frequentemente os chamados “problemas de negação”. Quando confrontadas com questões de lubrificação, as empresas tendem a se afastar do problema de negação em estágios. A seguir, estão algumas palavras e pensamentos da gestão que caracterizam esses estágios:

• Estágio Um – Negação. Ignore. Finja que não há um problema. Espere que ele desapareça.
• Estágio Dois – Racionalização. Isso é para os outros. Estamos indo bem. Temos um bom programa.
• Estágio Três – Mera formalidade. Vamos criar um grupo de estudo para ver o que podemos fazer. Quem mais está fazendo isso? Vamos fazer uma pesquisa.
• Estágio Quatro – Pânico. Urgente, estamos atrasados! Temos que nos atualizar! Temos que mudar tudo – agora!

A transformação da cultura de manutenção não é tarefa fácil. Assuma a responsabilidade pelo seu programa de lubrificação iniciando o processo de desmontagem da cultura de manutenção ruim e substituindo-a pelos pilares descritos acima. Até que você resolva o problema da cultura, não poderá atingir o elevado estado de excelência em lubrificação.

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Por Jim Fitch.