Criando Mudança Sustentável Através da Liderança

Há anos, quando eu tinha oito ou nove anos, nós, crianças do bairro, costumávamos ir a uma área de acampamento em Massachusetts. Estava suficientemente distante do nosso bairro para ser um deleite e uma aventura que aguardávamos com ansiedade.

No acampamento havia um grande lago. Toda vez que íamos, nosso grupo de meninos, quatro de nós com idades entre sete e dez anos, considerava nadar até o outro lado. Para uma criança, parecia um desafio significativo. Se nossos pais tivessem nos ouvido falar sobre fazer essa jornada, provavelmente não teriam aprovado. Felizmente, naquela época, os pais superprotetores ainda não tinham sido inventados.

Por que queríamos nadar até o outro lado? Era um desafio. Queríamos mostrar que tínhamos a força e a coragem para fazê-lo.

Cada um de nós era um nadador habilidoso; já tínhamos feito nadar longas distâncias paralelas à costa antes, então acreditávamos que poderíamos atravessar o meio do lago. Sabíamos dos riscos, mas encontramos maneiras de reduzi-los. Durante as primeiras tentativas, tínhamos alguém em uma câmara de ar fazendo a jornada ao lado do nadador.

A cada vez que tentávamos e completávamos a travessia, havia uma grande sensação de realização. À medida que cada um de nós fez a jornada várias vezes e conforme fomos ficando mais velhos, o desafio não parecia tão imenso. A travessia do lago se tornou rotineira.

Papel da Liderança na Mudança Sustentável

Por que estou escrevendo sobre essa experiência de infância? Porque ela está relacionada ao tema de mudança sustentável. Cada mudança apresenta um desafio. Para alguns, pode parecer intransponível; essas pessoas tendem a resistir a tentar. Para outros, o atrativo de um feito significativo é grande demais para não ser tentado.

Mudança Sustentável
“Uma abordagem para atender às demandas do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de atenderem às suas próprias demandas.”

[Fonte]

É função do líder:

• Avaliar os riscos.
• Determinar se a capacidade de mudança existe.
• Antecipar problemas potenciais.
• Implementar práticas que aumentem as chances mais altas de sucesso.

Em um ambiente de trabalho, líderes que estão considerando uma mudança precisam saber quais são os benefícios. Eles devem se perguntar:

• Se buscarmos essa mudança, qual será o valor adicionado?
• Essa mudança impacta diretamente na Eficiência Global de Equipamentos (OEE)?
• Teremos um ambiente de trabalho mais seguro?
• Essa mudança pode melhorar nosso uso de recursos?
• Qual é o nosso propósito ao tentar criar essa mudança?

Após avaliar a jornada como valiosa, líderes precisam analisar os riscos. Existem riscos significativos que podem prejudicar os funcionários, clientes ou o meio ambiente? Mudanças menores possuem riscos menores do que mudanças grandes. É preciso decidir entre arriscar mais ou dividir a mudança em partes lógicas que sejam menos arriscadas. Se há risco de afogamento, talvez tenhamos uma boia próxima.

Líderes devem determinar se a capacidade de realizar a mudança existe. Eles precisam entender se:

• Possuem os recursos adequados.
• Têm o número de pessoas competentes e habilidosas necessárias para definir a mudança.
• Podem alocar tempo suficiente para treinamento e implementação.
• Têm acesso a financiamento para ajuda externa, se necessário.

Líderes também devem entender que o fracasso é uma possibilidade, e eles devem considerar:

• O que acontecerá se investirem tempo e dinheiro na mudança e ela falhar.
• Quais são as maneiras pelas quais podem falhar.
• Quão prováveis são essas falhas.
• Quais serão os efeitos do fracasso sobre eles, sua equipe e outros.

Qualquer mudança significativa merece uma consideração séria. Nunca decida atravessar o lago sem considerar o que pode dar errado. As consequências podem ser profundas.

O que podemos fazer para evitar que as falhas identificadas ocorram?

• Ter um plano para lidar com os primeiros sinais de falha.
• Estar atento para identificar problemas em desenvolvimento.
• Ser assertivo e agir rapidamente quando um problema surgir.
• Empoderar outros para estarem atentos aos sinais de falha.

Determinar os benefícios da mudança, avaliar os riscos, determinar as capacidades, desenvolver planos e colocar esses planos em ação são as atividades dos líderes. Infelizmente, a maioria das organizações possui lacunas na liderança. É por isso que muitas iniciativas ou fracassam completamente ou não conseguem alcançar os benefícios esperados.

Como Líderes Patrocinam e Sustentam a Mudança

Organizações são compostas por líderes individuais e pelas pessoas que eles lideram. As organizações devem focar em duas áreas principais de liderança: responsabilidade e capacidade de liderança.

Responsabilidade

Responsabilidade envolve ter uma compreensão cristalina de quem é responsável por cada atividade, e isso se desdobra por toda a organização de cima para baixo. Embora a pessoa no topo seja ultimamente responsável, uma pessoa não pode estar em todos os lugares fazendo tudo. Portanto, a pessoa no topo delega parte de sua responsabilidade para seus subordinados diretos, e assim por diante.

Em cada nível da organização, há uma pessoa sênior e uma pessoa júnior (ou mais). As pessoas júniores são subordinados diretos, e a pessoa sênior é responsável por fornecer a eles orientação e os recursos apropriados.

Orientação inclui informações sobre políticas, planos, processos, procedimentos e medidas. Recursos são o que é necessário para executar a orientação, como treinamento, ferramentas e equipamentos. Os subordinados diretos são responsáveis por executar a orientação com os recursos fornecidos e por notificar sua pessoa sênior quando surgirem problemas.

Problemas de responsabilidade são frequentemente causados por falta de orientação explícita e atualizada que defina quais são as responsabilidades de cada pessoa. Esse problema leva a ambiguidades, lacunas e sobreposições. Esses são os principais culpados por conflitos e isolamento em organizações.

Silos Organizacionais
Equipes de profissionais que estão isoladas de outras partes do negócio devido a um fluxo de informação minimizado. Isso pode resultar em interação reduzida entre as equipes, trabalho duplicado e resistência à mudança.

[Fonte]

Problemas de responsabilização resultam na incapacidade de identificar mudanças prospectivas, determinar se uma mudança tem valor, avaliar riscos, desenvolver capacidades e elaborar planos.

Capacidade de Liderança

A capacidade de liderança é a maneira como um líder executa suas responsabilidades. Não é suficiente que apenas as pessoas mais juniores saibam pelo que são responsáveis; elas também devem ser capazes de cumprir essas funções.

Na área de mudança e sustentação, a falta de capacidade de liderança significa que os planos não serão executados adequadamente, porque os líderes não serão consistentes, atenciosos, respeitosos, motivadores e assertivos o suficiente para apoiar e sustentar a mudança.

Embora seja comum acreditar que seminários e workshops de treinamento de liderança sejam suficientes para garantir o sucesso da liderança, essa abordagem tem duas falhas principais:

O treinamento de liderança frequentemente não abrange tudo o que um líder precisa saber para ter sucesso. A maioria dos treinamentos de liderança fornece apenas insights sobre habilidades específicas, como comunicação, gerenciamento do tempo, dar e receber feedback e resolução de conflitos, mas isso é apenas cerca de 20% do que é necessário para ter sucesso. Eles também precisam aprender sobre:

1. Desejo pessoal de ser um líder.
   • Funções de liderança.
   • Atributos de liderança.
   • Tipos e usos de poder.
   • Como influenciar os outros.
   • Como definir metas.
2. Um único evento de treinamento não é adequado para desenvolver os hábitos corretos de liderança. Menos de 20% do que alguém aprende em sessões de treinamento será retido. As pessoas precisam ser constantemente encorajadas, lembradas e direcionadas a usar o que aprenderam. Para alcançar isso, o treinamento de liderança deve ser padronizado e repetido a cada dois ou três anos.

Na década de 1990, antes da “reengenharia de gerenciamento” e da remoção de níveis organizacionais, foi dada maior importância ao mentoring e ao desenvolvimento de líderes. Agora, apenas alguns sortudos recebem treinamento formal de liderança de qualidade e mentoring antes de se tornarem líderes. Na verdade, menos de 50% dos gerentes e supervisores da indústria atual recebem treinamento de liderança com mais frequência do que uma vez a cada três anos.

Desenvolvendo Responsabilização e Capacidade de Liderança

A organização ideal deve ter líderes responsáveis e capazes em todos os níveis. Para alcançar isso, cada membro da equipe que identifica uma mudança valiosa deve ser incentivado a avaliar os benefícios, identificar riscos, avaliar a capacidade de mudança de sua empresa, elaborar um plano e, em seguida, executar e sustentar essa mudança.

A liderança sênior deve implementar sistemas para desenvolver responsabilização e capacidades de liderança. Quando eles realmente entendem as responsabilidades de líderes sênior e juniores, fica muito fácil identificar onde há lacunas na responsabilização.

A partir daí, eles podem garantir que todos os membros da equipe interessados em ocupar uma posição de liderança recebam o espectro completo de desenvolvimento de liderança antes de serem colocados em uma posição de liderança. Para solidificar o conhecimento adquirido em cursos de treinamento e continuar desenvolvendo suas habilidades, os líderes atuais também devem receber treinamento de liderança recorrente pelo menos uma vez a cada dois ou três anos.

Os líderes de níveis mais baixos na organização também devem ser incentivados a aprimorar suas capacidades de responsabilização e liderança nas interações diárias e práticas de iniciação de mudanças. À medida que avançam na organização, a importância das mudanças nas quais trabalham aumentará naturalmente.

Por isso somos líderes.

---

Por Tom Moriarty